Vernachlässigung der Unternehmenskultur bei Fusionen und Übernahmen

Unternehmenskultur bei Fusionen und Firmenübernahmen – der unsichtbare Erfolgsfaktor

Bei Übernahmen oder Nachfolgeregelungen von Unternehmen steht eines meist im Vordergrund: Zahlen, Verträge, Rechtsformen. Doch ein Aspekt wird häufig übersehen und entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg: die Unternehmenskultur.

Aber was versteht man unter dem Begriff „Unternehmenskultur“?
Laut Gabler ist die Unternehmenskultur (Corporate Culture) die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. (…).
Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon

Wichtig ist zu betonen, dass es sich dabei durchaus nicht nur um unterschiedliche Mentalitäten auf Grund von grenzüberschreitender Übernahmen und Fusionen handelt, sondern dass jedes Unternehmen, jede Organisation ihre eigene gewachsene Kultur hat. Das hängt nicht selten mit dem Gründer zusammen, der die Richtung vorgibt.

Im Falle von grenzüberschreitenden Fusionen und Übernahmen kommen noch weitere zu berücksichtigende Faktoren hinzu. Das kann eine andere Sprache sein, Werteverständnis, Beziehungs- oder Sachebene, übliche hierarchische Strukturen oder mehr oder weniger Verschmelzung von Privatleben mit dem geschäftlichen.

Nachfolge in Deutschland – und die Suche über Grenzen hinweg

Immer mehr Unternehmerinnen und Unternehmer im Ruhestandsalter finden in Deutschland keinen geeigneten Nachfolger. Besonders in der Dienstleistungsbranche und im Handwerk führt das dazu, dass Nachfolger nicht selten im Ausland gesucht werden. Was zunächst wie eine logische Lösung klingt, entpuppt sich in der Praxis oft als komplexes Unterfangen. Schließlich will der „abtretende“ Unternehmer sein Lebenswerk in gute Hände geben.

Und hier beginnen Probleme, die oft vergessen, vernachlässigt werden und von schleichender Natur sind: Denn wer ein Unternehmen übernimmt, übernimmt nicht nur Kundendaten, Aufträge und Mitarbeitende, sondern auch eine über Jahre gewachsene Identität, die auf Werten, Gewohnheiten und Beziehungen beruht. Darüber sollten sich beide Kontrahenten im Klaren sein.

Expansion in fremde Märkte – das Problem der Übernahmen und Fusionen im internationalen Kontext

Internationalisierung ist wichtig. Expansion und Etablierung sind ein langer und teurer Prozess. Manchmal wird eine bestehende Firma im Ausland übernommen, um den Einstieg in einen fremden Markt zu erleichtern: es gibt gewachsene Kundenstrukturen, Image, Bekanntheit, Mitarbeiter etc.

Die wirtschaftlichen Kennzahlen stehen dabei im Vordergrund, nicht die „weichen“ Faktoren. Die neue Führung aus dem Ausland denkt, ihre Managementmethoden sind übertragbar, übersieht aber die unausgesprochenen Regeln: Werte und Kommunikationsstile der übernommenen Firma. Merke: Zahlen und Bilanzen sind sehr wichtig, aber das Miteinander auch!

In der Praxis sieht es dann so aus, dass – je nach Firmengröße unterschiedlich – eine Führungskraft aus der Zentrale für eine gewisse Zeit in das fremde Gebiet entsendet wird. Ohne gründliche Vorbereitung, ohne Briefing werden oft – meistens aus Unwissenheit, manchmal aus Überzeugung (alles schon beobachtet) – Fehler begangen, die sich durchaus auf den Erfolg der Unternehmung auswirken (können).

Wenn Kulturen aufeinandertreffen

Der neue Eigentümer bringt seine eigenen Erfahrungen, Strukturen und Vorstellungen von Führung mit. Schließlich hat er damit Erfolg in seinem Land.
Selten aber wird bedacht, dass die Mitarbeitenden des übernommenen Unternehmens ganz andere Erwartungen, Kommunikationsstile oder Arbeitsroutinen haben. Wird z.B. in einer Region mehr Wert auf die Sachebene oder auf die Beziehungsebene gelegt? Bezieht sich die Kommunikation auf die Weitergabe von Fakten, Daten und Sachinformationen? Oder achtet man zusätzlich zu den ausgesprochenen Worten eher auf die nonverbalen Signale wie Tonfall, Mimik und Gestik? Wie geht man mit Kritik um?

Gerade im deutsch-ausländischen Kontext ist das spürbar: Häufig werden nach einer Übernahme deutsche Geschäftsführer eingesetzt. So bleibt die deutsche Mentalität stark erhalten – und trifft auf ausländische Strukturen: Sach- auf Beziehungsebene.
Zwei Systeme, zwei Arbeitsweisen, zwei Denkweisen.
Und dazwischen Menschen, die sich fragen: „Was gilt jetzt?“

Die besondere Rolle entsandter Mitarbeiter

In einigen Fällen werden Mitarbeitende entsendet, die ursprünglich aus dem Zielmarkt stammen oder dort kulturell verwurzelt sind. Die Idee liegt nahe: Sie sprechen die Sprache, kennen Gepflogenheiten und können vermeintlich besser vermitteln.

Doch ohne gezielte Vorbereitung, klare Rollenbeschreibung und Rückhalt aus der Zentrale geraten diese Personen leicht in eine Zwickmühle.
Sie sollen die Erwartungen des Mutterunternehmens erfüllen und gleichzeitig Verständnis für die Belegschaft vor Ort zeigen. Nicht selten werden sie von der Belegschaft im fremden Land als „Verräter“ angesehen. Diese Doppelrolle führt oft zu enormem Druck – vor allem dann, wenn Führungserfahrung oder Entscheidungsbefugnisse fehlen.

Das Problem liegt dabei nicht bei den entsandten Mitarbeitenden selbst, sondern in der fehlenden strategischen Planung. Sprachkenntnisse ersetzen keine Führungskompetenz.
Wer Menschen als kulturelle Brücke einsetzt, sollte sie gezielt vorbereiten, begleiten und stärken – nur dann entfalten sie ihr Potenzial und werden zu echten Vermittlern zwischen den Systemen.

Veränderung ist unvermeidlich, aber sie muss gestaltet werden

Jede Übernahme bringt Veränderungen mit sich. Wenn diese jedoch zu schnell, einseitig oder ohne transparente Kommunikation erfolgen, entsteht Unsicherheit.

Selbst loyale Mitarbeitende können sich innerlich distanzieren, wenn sie den neuen Führungsstil nicht nachvollziehen oder akzeptieren. Im schlimmsten Fall verlassen sie das Unternehmen. So geht nicht nur Wissen verloren, sondern auch Vertrauen – innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Erfolgreiche Integration braucht Bewusstsein – nicht nur Strategie

Eine Übernahme ist kein rein wirtschaftlicher Vorgang. Sie ist ein TransformationsPROZESS, der rechtliche, wirtschaftliche und kulturelle Sensibilität erfordert.

Was hilft:

• Frühzeitige Einbindung der Mitarbeitenden stärkt Vertrauen.
• Gegenseitiges Kennenlernen von Werten, Erwartungen und Arbeitsweisen verhindert Konflikte.
• Eine klare Kommunikationsstrategie schafft Orientierung.

Fazit: Unternehmenskultur ist kein „weiches Thema“. Sie ist der Rahmen, in dem Strategien erst wirksam werden.
Wer kulturelle Integration als festen Bestandteil jeder Übernahme versteht, legt die Basis für nachhaltigen Erfolg – wirtschaftlich und menschlich.

Merke: Nicht alles, was in einem Markt funktioniert, wirkt in einem anderen. Unternehmenskultur lässt sich nicht kaufen – sie muss verstanden, respektiert und gemeinsam weiterentwickelt werden.
Oft führt erst die Verzahnung beider Kulturen zum gewünschten Ergebnis.

Wenn Sie sich fragen, wie das in Ihrem konkreten Fall – insbesondere in Mittel- und Osteuropa – gelingen kann:
👉 Sprechen wir darüber.

Weiterführende Artikel zu Kultur im Bereich Marketing: Wie wichtig ist die Kultur? und Drum prüfe, wer sich wirtschaftlich (auch im Ausland) bindet!